Weiterbildung: Mit Spielen führen lernen

Der alte Vorstand war in den Ruhestand verabschiedet, das Ergebnis im Vorjahr gerade mal zufriedenstellend, das Produktportfolio vorsichtig formuliert ausbaufähig, die Schadensregulierung großzügig: Die Situation, in der sich Katja Kretzschmar befand, war ziemlich knifflig. So knifflig wie die Entscheidungen, die sie und ihre ebenfalls frisch installierten Vorstandskollegen zu treffen hatten, um das Ruder herumzuwerfen in dem 1912 gegründeten Versicherungsunternehmen und sich auch im Jubiläumsjahr und darüber hinaus gegen die derzeit vier hartnäckigsten Wettbewerber zur Wehr zu setzen.

Soll der branchenbekannt hohe Werbeetat gekürzt werden? Kann eine vom bisherigen Vorstand verschmähte Zusammenarbeit mit freien Außendienstlern die Entwicklung des Unternehmens entscheidend voranbringen? Sind das hohe Fixgehalt und die vergleichsweise niedrigen Anreize durch Boni noch zeitgemäß – oder bremsen sie den Einsatzwillen der Mitarbeiter? Und sollte der Vorstand versuchen, durch eine riskantere Anlagestrategie den Wert der Assets und damit das Betriebsergebnis zu steigern?

Szenarien am Laptop

Flink werden im Vorstandszimmer auf großen Flipcharts Tabellen gekritzelt, die die wichtigsten Kennzahlen aller Versicherungssparten abbilden. Dokumente werden gewälzt, am Laptop Szenarien mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen simuliert, Strategien angedacht, geprüft, verworfen.

Die Entscheidung, vorerst nicht mehr jeden Kunden unbesehen aufzunehmen und jeden Schaden vorbehaltlos zu regulieren, trifft das neue Führungsteam unisono, nach kurzer Diskussion. Eine gute Investition in die Zukunft: Nach einem Rückschlag in den ersten zwölf Monaten zieht die Versicherung im zweiten Jahr unter dem neuen Vorstand an der Konkurrenz vorbei – mit nochmals gesenktem Risiko in der Haftpflicht-, verdoppeltem Werbeetat und deutlich aufgestockter Vertriebsmannschaft in der Unfallversicherung sowie dem Turn-around in der Rechtsschutzsparte: Weil hier Vertriebler entlassen und der Werbeaufwand drastisch gesenkt wurde, sparen Kretzschmar und ihr Team hohe Kosten.

Als im Jahr darauf die Konjunktur abkühlt, erobert das Unternehmen die Marktführerschaft in der Unfallsparte, weil es dank frühzeitiger Investition in IT-Systeme Kosten in der Abwicklung spart und gleichzeitig in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Im Jahr darauf entscheidet der Vorstand, im Gegensatz zum Gros der übrigen Wettbewerber, in das Geschäft mit der Feuerversicherung einzusteigen. Weil die Tarife aber zu teuer sind und der Marketingetat zu niedrig ist, kommt das Geschäft nicht in Schwung. Kretzschmars Diagnose: „Klassischer First-Mover Disadvantage – die Konkurrenz hat sich ins Fäustchen gelacht.“

Als sich auch noch herausstellt, dass einer der Konkurrenten durch eine mutigere Anlagestrategie seinen Vorsprung ausbauen konnte, platzt einem von Kretzschmars Vorstandskollegen der Kragen: „War doch klar, dass wir mit dieser Angsthasen-Strategie nicht Marktführer werden!“